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La subjetividad, entre gigantes y molinos de Viento.

En esto descubrieron treinta o cuarenta molinos de viento que hay en aquel campo, y así como don Quijote los vio, dijo a su escudero: —La ventura va guiando nuestras cosas mejor de lo que acertáramos a desear; porque ves allí, amigo Sancho Panza, donde se descubren treinta o pocos más desaforados gigantes, con quienes pienso hacer batalla y quitarles a todos las vidas, con cuyos despojos comenzaremos a enriquecernos; que esta es buena guerra, y es gran servicio de Dios quitar tan mala simiente de sobre la faz de la tierra. —¿Qué gigantes? —dijo Sancho Panza. —Aquellos que allí ves —respondió su amo—, de los brazos largos, que los suelen tener algunos de casi dos leguas. —Mire vuestra merced —respondió Sancho— que aquellos que allí se parecen no son gigantes, sino molinos de viento, y lo que en ellos parecen brazos son las aspas, que, volteadas del viento, hacen andar la piedra del molino. —Bien parece —respondió don Quijote— que no estás cursado en esto de las aventuras: ellos son gigantes; y si tienes miedo, quítate de ahí y ponte en oración en el espacio que yo voy a entrar con ellos en fiera y desigual batalla. Y, diciendo esto, dio de espuelas a su caballo Rocinante, sin atender a las voces que su escudero Sancho le daba, advirtiéndole que sin duda alguna eran molinos de viento, y no gigantes aquellos que iba a acometer. Pero él iba tan puesto en que eran gigantes, que ni oía las voces de su escudero Sancho, ni echaba de ver, aunque estaba ya bien cerca, lo que eran; antes iba diciendo en voces altas: —Non fuyades, cobardes y viles criaturas, que un solo caballero es el que os acomete. (Cervantes Saavedra, M. de. (1605). Don Quijote de la Mancha (Parte I, Capítulo 8). España: Juan de la Cuesta.) Ni don Quijote ni Sancho Panza mienten. Uno ve desaforados gigantes donde el otro ve simples molinos de viento. Ambos reciben en sus ojos la misma señal electromagnética, pero la experiencia interna es bien distinta. Don Quijote no solo relata haber visto un gigante, sino que lo describe. No habla de lo que hay en el exterior, sino de lo que percibe. No es cierto ni falso, es ambos o ninguno. Lo que a Sancho Panza le parece un disparate, don Quijote lo siente real en su cuerpo. ¿Por qué el mundo de Sancho Panza es tan diferente al de don Quijote? Respuesta: La subjetividad. No existe otro mundo, excepto el que experimentamos. En el ámbito de la aviación, la objetividad se considera un pilar fundamental para la seguridad y la eficiencia en las operaciones. Sin embargo, la subjetividad, entendida como la percepción y evaluación personal de los estímulos y situaciones, juega un papel igualmente clave. La subjetividad dentro de nuestra actividad es un fenómeno complejo que puede influir en la toma de decisiones, la interpretación de la información y la interacción con otros miembros de la tripulación. Vamos a explorar la subjetividad desde una perspectiva científica, considerando aportes de la neurociencia y la psicología cognitiva. La subjetividad en este contexto puede entenderse a partir de cómo el cerebro humano procesa la información. La neurociencia nos muestra que el cerebro no es un receptor pasivo de datos sensoriales, sino que participa activamente en la interpretación de la información. Esta interpretación está influenciada por factores como la experiencia previa, las expectativas y el estado emocional. La profesora Catherine Tallon Baudry, (Investigadora principal del – Centre National de la Recherche Scientifique – CNRS. Su investigación se centra en la conciencia visual y las interacciones cerebro-cuerpo.), propone que el cerebro no es un ente aislado que procesa información de manera independiente, sino que está en constante diálogo con el organismo. Este intercambio continuo de señales entre el cerebro y el cuerpo forma lo que ella denomina “representaciones internas”, que son construcciones mentales basadas en cómo percibimos y reaccionamos a nuestro entorno. En el contexto del vuelo, esta teoría sugiere que la percepción de la realidad de un piloto no es simplemente una respuesta a los estímulos externos, como la lectura de los instrumentos o la observación del entorno, sino que también está influenciada por el estado interno del organismo, incluyendo la actividad visceral, el equilibrio homeostático, y las emociones. Este estado corporal influye en la percepción subjetiva de la situación, lo que podría llevar a una toma de decisiones que no sea completamente alineada con la realidad objetiva. Así, la percepción de riesgo, la evaluación de alternativas y la rapidez en la toma de decisiones pueden verse afectadas por cómo el cerebro interpreta las señales provenientes del organismo. Por ejemplo, la percepción visual, un sentido crítico en el pilotaje, está mediada por áreas del cerebro como la corteza visual y la corteza prefrontal. Estas áreas no solo procesan los estímulos visuales, sino que también los interpretan en función de la experiencia pasada y el contexto actual. Un piloto experimentado puede percibir una anomalía de manera diferente a un piloto con poca experiencia, lo que influye en su respuesta. El estrés y las emociones también juegan un papel fundamental en la subjetividad. El estrés agudo, que es común en situaciones de emergencia, puede alterar la percepción y la toma de decisiones al activar la amígdala y otras áreas del cerebro relacionadas con las respuestas de lucha o huida. Esto puede llevar a reacciones rápidas que no siempre son las más racionales o seguras. Además, la fatiga, que es un problema reconocido en la aviación, puede afectar la función cognitiva, reduciendo la capacidad del piloto para procesar información de manera eficiente y aumentando la dependencia de heurísticas o “reglas de oro” que pueden no ser adecuadas en todas las situaciones. La subjetividad también se manifiesta en la interacción con otros miembros de la tripulación. La comunicación efectiva es esencial para la coordinación en la cabina, pero está sujeta a interpretaciones subjetivas. La teoría de la mente, que es la capacidad de inferir los estados mentales de otros, lo

La psicología de los hábitos y rutinas en la seguridad operacional

Criaturas de hábito: los buenos son tus mejores amigos, los malos son enemigos traicioneros, así que ordena tus hábitos. En el complejo tejido de la vida humana, donde el desorden y la incertidumbre a menudo reinan, las rutinas y los hábitos se elevan como faros de estabilidad. William James, el padre de la psicología moderna, lo expresó de manera elocuente al afirmar que cuanto más caótica es una persona o su entorno, más cruciales son las rutinas para mitigar «la tiranía de los estados de ánimo». James, quien lidiaba con su propia indecisión crónica y desorden, buscaba refugio en «hábitos de orden». Cuando no podía encontrar ese orden, recurrió al cloroformo para conciliar el sueño, un poco extremo el hombre. En una conferencia en 1892, subrayó la importancia de automatizar aspectos de la vida cotidiana para liberar «las facultades superiores de la mente». Este principio de estructura y orden no es exclusivo de James. Franz Kafka (1883-1924), el influyente escritor checo, también tenía sus propias rutinas. Se ejercitaba desnudo frente a una ventana abierta durante diez minutos al atardecer, antes de sumergirse en su escritura. Este ritual, aunque peculiar, le servía como un preludio mental y físico para su labor creativa. Ludwig van Beethoven, (1770-1927) tenía su propio ritual matutino. Al amanecer, preparaba café con una precisión casi obsesiva, contando sesenta granos por taza. Este acto meticuloso no solo le proporcionaba la cafeína necesaria para su día, sino que también servía como una forma de meditación y concentración. Benjamin Franklin, (1706-1790) uno de los padres fundadores de Estados Unidos, llevaba la idea de rutina y hábito a un nivel aún más estructurado. Seguía un programa de 13 semanas dedicado a alcanzar la «perfección moral». Cada semana se centraba en cultivar una virtud específica, como la templanza o la moderación. Franklin creía que dedicar una semana completa a una virtud la convertiría en un hábito arraigado. Estos ejemplos ilustran cómo figuras históricas y genios en sus respectivos campos han utilizado rutinas y hábitos para canalizar su creatividad y disciplina. Aunque sus métodos puedan variar, el principio subyacente es el mismo: la estructuración de la vida a través de rutinas y hábitos puede liberar la mente para enfocarse en tareas más elevadas y significativas. En un mundo a menudo caótico, estos rituales personales sirven como anclas que nos permiten navegar las aguas turbulentas de la existencia humana. Si los grandes genios de la historia pudieran abordar un avión, probablemente se sentirían como en casa con la cantidad de rutinas y procedimientos que los pilotos seguimos. En la aviación, estos principios de rutina y hábito toman un significado aún más crítico. No estamos hablando solo de liberar la mente para la creatividad, sino de garantizar la seguridad en el aire y en tierra. ¿Qué es un hábito? Un hábito es un comportamiento que hemos repetido tantas veces, y en el mismo contexto, que con el tiempo se vuelve automático en nuestro cerebro, generalmente sin la necesidad de pensamiento consciente. Los hábitos se forman a través de la repetición y la recompensa, y una vez establecidos, se activan en respuesta a ciertos desencadenantes o señales en el entorno. Los hábitos son inherentemente emocionales porque están vinculados a una recompensa o un resultado positivo que refuerza el comportamiento. Los hábitos se desencadenan ya sea por nuestro entorno interno o externo. La mayoría de nuestros hábitos son subconscientes. Formamos hábitos porque tomamos decenas de miles de decisiones cada día y si tuviéramos que tomar cada una de ellas de manera consciente, estaríamos cansadísimos. Nuestro cerebro crea hábitos como un medio para conservar energía, así podemos dedicar esos recursos mentales a otras cosas El Profesor Mac Shine de la Universidad de Sydney explicó la estructura neuronal de los hábitos, comparando el cerebro con un restaurante. Imaginemos un escenario: El personal de servicio sería como la corteza cerebral, la capa externa de nuestro cerebro. Cuando reciben tu pedido, lo pasan a la cocina representada por el cerebelo, que se encuentra en la base de nuestro cerebro y tiene aproximadamente la mitad de las neuronas. Entonces, el cerebelo prepara la comida y la envía de regreso al personal de servicio para entregársela al cliente. Imaginen que es el primer día del restaurante: el jefe de cocina va a estar estresado, sin saber quién va a entrar por la puerta o qué van a comer. Pero con el tiempo, empezamos a desarrollar canales y trayectorias en el proceso, lo que hace que el cerebro sea más eficiente. Cuanto más hacemos algo, más fácil se vuelve. Por lo tanto, un hábito en este contexto es el cerebelo y la corteza cerebral aprendiendo cómo equilibrar quién va a hacer qué para que el cerebro funcione de manera efectiva. Ejemplo, cepillarse los dientes después de comer es un hábito que muchas personas tienen. ¿Qué es una rutina? Es un conjunto de acciones o comportamientos que se realizan en un orden específico. A diferencia de los hábitos, las rutinas suelen requerir un nivel más alto de conciencia y deliberación. No están necesariamente vinculadas a una recompensa emocional, sino que a menudo se establecen para lograr un objetivo específico o mantener un cierto nivel de organización y eficiencia. Etimológicamente, la palabra rutina procede del vocablo francés route y este del latín rupta o camino abierto en el bosque, ya que cuando se abre un camino y es recorrido muchas veces se convierte en una ruta, en un camino trillado, en una rutina. Una rutina, por otro lado, es un conjunto de hábitos o acciones que se ejecutan en un orden específico. Las rutinas pueden ser más complejas y abarcar un período de tiempo más largo. Por ejemplo, una rutina matutina podría incluir despertarse, cepillarse los dientes, tomar una ducha y desayunar, todo en un orden específico. La alteración de una rutina de vuelo, como un cambio en los procedimientos en el aterrizaje o una desviación de la ruta planificada, requiere que el piloto haga nuevas predicciones sobre su entorno, recoja información adicional, evalúe todas las

Cómo las suposiciones pueden poner en peligro tu vuelo.

En una noche clara, un piloto con habilitación para vuelo nocturno se prepara para despegar en un Piper Archer de mediados de los años 70. La inspección previa al vuelo revela un pequeño problema: la tapa del medidor de aceite está demasiado apretada. El conductor del camión de combustible se ofrece a ayudar, y el piloto, confiado, continúa con su lista de verificación. Esta decisión desencadena una serie de eventos que pondrán a prueba no solo su habilidad como aviador, sino también su comprensión de la naturaleza humana y el riesgo. La historia. El problema comenzó de manera bastante inocua durante la inspección previa al vuelo. La tapa de la varilla de medición de aceite estaba demasiado ajustada para que el piloto la pudiera aflojar a mano. Hizo señas al conductor del camión proveedor de combustible y le pidió prestadas sus pinzas. En lugar de eso, el conductor se ofreció a ocuparse de la tapa ajustada por el piloto, y ahí fue cuando cometió la suposición número 1: ahora que había llegado la ayuda, podía continuar su inspección previa al vuelo. Mientras estaba ocupado revisando el combustible en busca de agua, escuchó al conductor del camión desabrochar los 4 cierres del carenado para acceder al motor. Unos segundos después, le informó que había desenroscado la tapa de aceite y que el nivel estaba bien. Le agradeció y lo oyó colocar la cubierta del motor de nuevo en su lugar mientras soltaba la cuerda de amarre trasera. El conductor siguió adelante con su próxima parada y se subió a la aeronave. Sin darse cuenta, había cometido la suposición número 2: el conductor había asegurado las trabas del carenado del motor. Ansioso por despegar, dejó de pensar en la varilla de medición atascada y se concentró en la lista de verificación previa al despegue. La prueba de motor y el rodaje hasta la pista activa transcurrieron sin incidentes. Sin tráfico en el circuito, obtuvo autorización inmediata para despegar en la pista activa. El altímetro superaba los 300 pies y el final de la pista pasaba bajo la aeronave cuando la cubierta se levantó, sostenida solo por las trabas. Ahora el carenado estaba en posición como una hoja en el parabrisas, a solo pulgadas de distancia, vibrando. La vergüenza inicial que sintió por haber sido tan descuidado se convirtió en un frío temor. La cubierta bloqueaba casi por completo su vista. Su primer instinto fue reducir la potencia para aliviar la tensión en los cierres, pero las innumerables advertencias sobre los peligros de reducir la potencia en el despegue mantuvieron su mano lejos del acelerador. Además, pensó que era mejor llegar a la altura del circuito para tener suficiente altitud para completar el circuito y volver a la pista lo antes posible. Todavía no apreciaba lo difícil que iba a ser. En lugar de la pista, todo lo que podía ver era un gran cuadro negro. ‘volar, navegar, comunicar’ era el mantra que le habían inculcado en la escuela de vuelo. Forzó su atención lejos del carenado ondeante y escudriñó el panel de instrumentos. Satisfecho de que la aeronave funcionaba normalmente, la inclinó con cuidado hacia la pierna inicial. Solo entonces informó a la torre de que tenía un problema técnico y solicitó un aterrizaje completo. Volando casi a ciegas, siguió el patrón del circuito utilizando las luces de la pista y los instrumentos para mantener un vuelo recto y nivelado en final. Redujo la potencia para girar hacia basica, esperando que la reducción de velocidad hiciera bajar la cubierta. Pero no tuvo suerte. En lugar de la pista, todo lo que podía ver era un gran cuadro negro. El carenado se había levantado un poco más en el lado derecho, exponiendo una estrecha brecha entre la visión de la pista y el carenado del motor. A través de esta abertura, podía ver aproximadamente una décima parte de lo que tenía por delante. Era como dirigir un barco a través de un ojo de buey. Y para ver incluso eso, tenía que mantener una actitud descendente. Una vez que se nivelara en el aterrizaje, volvería a estar ciego. Recordó lo que sus instructores habían dicho sobre usar solo la visión periférica para aterrizar. No había pensado mucho en ello en ese momento, pero ahora era todo lo que tenía. Pensando que un aterrizaje tocando con las ruedas principales era mejor que un aterrizaje sobre la rueda delantera, cortó el acelerador restante tan pronto como la aeronave pasó sobre el umbral de la pista, elevó la nariz suavemente y esperó a que la aeronave perdiera sustentación. Se tomó su tiempo, pero con 1500 metros de pista, estaba más preocupado por mantenerse centrado entre las luces de la pista. Finalmente, un suave golpe de las ruedas principales y uno para la rueda delantera. Rodó de regreso al hangar y, a la luz del mismo, aseguró las escotillas de forma segura. Resistió la tentación de felicitarse por la resolución de su primera emergencia real en vuelo. Se había causado el problema él mismo. Veamos La teoría del “nivel objetivo de riesgo” de Gerald J.S. Wilde sugiere que cada individuo tiene una percepción única del riesgo que está dispuesto a asumir y ajusta su comportamiento en consecuencia. En este caso, el piloto, tal vez influenciado por un sesgo de optimismo, como lo describiría Daniel Kahneman, asume que la situación de la tapa de la varilla de aceite está bajo control. Sin embargo, las suposiciones pueden ser peligrosas, especialmente en un entorno de alto riesgo como la aviación. El conductor del camión de combustible, en un intento de ser útil, desabrocha los pestillos del capó para acceder al motor. Esta acción, aunque bien intencionada, resulta ser un error crítico. Durante el despegue, el capó se abre repentinamente, y ya sabemos como sigue la historia. Aquí, la teoría de Sidney Dekker sobre la percepción del riesgo en sistemas complejos y culturas organizacionales cobra vida. El piloto se encuentra en un sistema donde una pequeña suposición ha desencadenado un

De la Cabina al aprendizaje: Uniendo Safety y Desarrollo Personal

La industria de la aviación enfrenta un momento crucial; los métodos tradicionales de aprendizaje en seguridad ya no bastan. Es vital aprender tanto de fallos como de éxitos. Una fuente invaluable de conocimiento: el aprendizaje derivado de eventos exitosos. Los eventos que salen bien constituyen la mayoría de las operaciones diarias y, por lo tanto, ofrecen una muestra más representativa para el análisis. Al incluir estos eventos en nuestra arquitectura de aprendizaje, podemos: Identificar Buenas Prácticas: Reconocer y entender las estrategias que conducen al éxito. Mitigar Riesgos Ocultos: Al entender mejor las operaciones normales, podemos identificar las condiciones latentes que de otro modo pasarían desapercibidas. Optimizar Recursos: Al entender qué funciona bien, podemos asignar recursos de manera más eficiente. Esta perspectiva no solo mejora nuestra capacidad para identificar y mitigar riesgos, sino que también abre nuevas vías para optimizar la eficiencia y efectividad de las operaciones. En última instancia, una arquitectura de aprendizaje más integral nos permite construir sistemas de aviación más seguros, eficientes y resilientes. Aprendizaje Multinivel: Individual, de Equipo y Organizacional El aprendizaje no es un fenómeno aislado que ocurre solo a nivel individual. Se manifiesta en múltiples niveles dentro de la organización: Aprendizaje Individual: En esta dimensión, el aprendizaje se caracteriza por ser un proceso continuo e implícito, surgiendo directamente de la experiencia. Aprendizaje en Equipo: Aquí, el aprendizaje se convierte en un proceso más formalizado, sujeto a políticas y procedimientos organizacionales, pero sigue estando intrínsecamente vinculado al trabajo real. Aprendizaje Organizacional: El aprendizaje a nivel organizacional generalmente se basa en experiencias generalizadas en lugar de experiencias reales. El resultado suele expresarse en términos de las normas y políticas de la organización. Sin embargo, las organizaciones tienen un rol clave en facilitar el aprendizaje individual y en equipo, que son los motores del aprendizaje organizacional. Es escencial reconocer que el aprendizaje varía entre niveles organizacionales. Estas interdependencias ofrecen insights para entender cómo las organizaciones pueden influir en el aprendizaje y rendimiento del sistema. En el marco de la aviación contemporánea, donde los imperativos de seguridad y eficiencia alcanzan una relevancia sin precedentes, el paradigma integral de aprendizaje se presenta como una necesidad impostergable. Este enfoque integral no solo comprende el aprendizaje derivado de eventos y datos operativos, sino que también se encuentra en sintonía con las perspectivas multidimensionales sobre maestría personal, tal como las expone Joshua Waitzkin en su obra «El Arte del Aprendizaje» (Waitzkin, 2007) donde aborda el concepto de “Maestría” como un estado de excelencia y dominio en un campo o disciplina particular, en este caso lo aplicaremos al pilotaje. No se trata simplemente de ser bueno en algo, sino de alcanzar un nivel de competencia que va más allá de lo ordinario. Waitzkin argumenta que la maestría es el resultado de un proceso continuo de aprendizaje, adaptación y crecimiento personal. Aboga por una mentalidad de crecimiento y la importancia de aprender tanto de los éxitos como de los fracasos, la aviación moderna requiere un enfoque de aprendizaje que sea igualmente dinámico y adaptativo, capaz de responder a un entorno complejo y en constante cambio. Asimismo, la idea de maestría personal encuentra su paralelo en la necesidad de un aprendizaje continuo en las organizaciones de aviación. La maestría no es un destino, sino un proceso continuo de adaptación y mejora. En la aviación, esto se traduce en una formación continua que va más allá de la mera prevención de errores y se adentra en el territorio de la optimización y la excelencia. Al fomentar una cultura de aprendizaje que valora tanto el análisis riguroso de los datos como la intuición y la adaptabilidad humanas, se puede lograr una visón más integral y efectiva para garantizar la seguridad y la eficiencia en la aviación del siglo XXI. Waitzkin articula una perspectiva sofisticada sobre el aprendizaje personal, que merece un análisis detenido. Identifica dos paradigmas predominantes en la aproximación al aprendizaje: el incremental y el de entidad. El paradigma incremental postula que la habilidad es maleable y puede ser desarrollada a través del esfuerzo sostenido. Contrariamente, el paradigma de entidad sostiene que la habilidad es una característica estática e inmutable. Waitzkin argumenta persuasivamente que una mentalidad incremental, aunque pueda requerir una suspensión temporal del escepticismo, es más propicia para el desarrollo personal. Esta mentalidad fomenta una concentración en el proceso, lo que a su vez revela áreas para la mejora continua. Paradigmas del aprendizaje incremental y de entidad. Los paradigmas del aprendizaje incremental y de entidad son conceptos que se originan en la psicología del desarrollo y la educación, y se aplican a cómo las personas ven su propia capacidad para aprender y mejorar. Estos paradigmas también son relevantes en el ámbito de la aviación, un campo que requiere un alto grado de competencia técnica, toma de decisiones rápidas y habilidades interpersonales. Paradigma Incremental (Mentalidad de Crecimiento) En el paradigma incremental, las personas creen que sus habilidades pueden desarrollarse a través del esfuerzo, la práctica y la perseverancia. En la aviación, esta mentalidad es vital para el entrenamiento continuo y la adaptación a nuevas tecnologías o procedimientos. Los pilotos, u otros profesionales de la aviación, con una mentalidad de crecimiento están más abiertos a recibir retroalimentación constructiva y son más propensos a ver los errores como oportunidades para aprender y mejorar. Paradigma de Entidad (Mentalidad Fija) Por otro lado, en el paradigma de entidad, las personas creen que sus habilidades son innatas y fijas, lo que significa que no pueden cambiar significativamente con el tiempo. En el contexto de la aviación, esta mentalidad puede ser peligrosa. Por ejemplo, un piloto que cree que ya «lo sabe todo» (seguramente no conces ninguno) puede ignorar nuevos procedimientos de seguridad o desestimar la importancia de la formación continua, lo que podría resultar en errores o incluso en accidentes. Waitzkin postula que las adversidades son, en efecto, catalizadores para el crecimiento personal. En lugar de esquivar los desafíos, aboga por enfrentarlos de manera proactiva. Este enfrentamiento consciente con las dificultades conduce a un estado de «flujo» que es óptimo para