Sesgos y toma de decisiones aeron谩uticas

A todos nos gusta creer que tomamos nuestras decisiones de manera racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos sesgos y que 茅stos influyen sobre las elecciones que hacemos. Un sesgo cognitivo es un patr贸n involuntario de pensamiento que conduce a percepciones y juicios distorsionados que pueden resultar en errores de razonamiento, l贸gica y evaluaci贸n.

La informaci贸n que se tiene sobre los hechos a decidir es sumamente importante y en este sentido se pueden tomar decisiones bajo certeza, bajo completa ignorancia o con cierto riesgo. La toma de decisiones con toda certeza o con completa ignorancia no son problema (en este 煤ltimo caso estas jugado). La m谩s interesante es la toma de decisi贸n con riesgo en el que se supone que la persona tiene alguna informaci贸n (o esta es parcial) y puede evaluar las probabilidades de los distintos estados posibles. Las elecciones con riesgo son en esencia 鈥渁puestas鈥 cuyos resultados vienen determinados conjuntamente por la elecci贸n individual y alg煤n procedimiento aleatorio espec铆fico. El que decide no puede saber qu茅 estado se va a dar pero conoce las probabilidades de ocurrencia de los distintos estados.

Kahneman y Tversky (1973) fueron los primeros en se帽alar que al hacer pron贸sticos y juicios bajo incertidumbre las personas no parecen seguir los c谩lculos del azar o la teor铆a estad铆stica para la predicci贸n. En vez de esto, se apoyan en una cantidad limitada de representaciones que algunas veces producen juicios razonables y otras conducen a errores sistem谩ticos grandes.

  • La elecci贸n riesgosa: Es la que se hace sin el conocimiento adelantado de las consecuencias, como salir con paraguas o no. En la vida cotidiana la consecuencia m谩s grave ser铆a mojarnos, en el 谩mbito aeron谩utico podr铆a ser perder la vida.
  • El sesgo de la sobre confianza: puede ser definido como un error sistem谩tico de calibraci贸n subjetiva de 茅xito en la toma de decisiones bajo incertidumbre. Este error consiste en la sobreestimaci贸n del 茅xito de las propias decisiones.
  • Sesgo de la evidencia corroborante. Este sesgo nos lleva a buscar informaci贸n que apoye nuestro instinto o punto de vista actuales, mientras evita la informaci贸n contradictoria. El sesgo de la evidencia corroborante no s贸lo afecta el lugar al que nos dirigimos para reunir evidencia, sino que tambi茅n c贸mo interpretamos la evidencia que recibimos, llev谩ndonos a darle demasiado peso a la informaci贸n de respaldo y demasiado poco a la contradictoria. Se utilizan estilos de toma de decisiones intuitivos cuando el tiempo es limitado. Klein y col. (1989) sugiri贸 que NDM聽 (The naturalistic decision making)聽y RPD聽(The recognition-primed decision) son valiosos en entornos operativos donde hay poco tiempo para la deliberaci贸n consciente, ya que una cantidad considerable de deliberaci贸n en el proceso de NDM es semi y subconsciente. Tales limitaciones de tiempo, junto con procesos semi y subconscientes, dan como resultado heur铆sticas y sesgos que ingresan al proceso de toma de decisiones. La heur铆stica y los sesgos hacen que las personas muestreen y procesen la informaci贸n de manera selectiva y subjetiva (Evans, 1990). Las heur铆sticas son reglas pr谩cticas r谩pidas e intuitivamente sensibles que permiten a las personas resumir informaci贸n y situaciones r谩pidamente con su conocimiento actual (Bootzin, Bower, Crocker & Hall, 1991). Los sesgos son a menudo el resultado de heur铆sticas y son predisposiciones por parte del individuo a responder de ciertas formas (Jonsson, 1991).
  • Sesgo de lo reciente (o sesgo del efecto de lo reciente): la tendencia a sopesar los eventos recientes m谩s que los eventos anteriores. A menudo se clasifica como uno de los muchos errores o sesgos en la toma de decisiones y est谩 estrechamente relacionado con la tendencia humana hacia la facilidad cognitiva, es decir, la preferencia por la informaci贸n cognitiva f谩cilmente accesible (memoria, coincidencia de patrones, explicaci贸n, interpretaci贸n, etc.) sobre la cogniciones menos accesibles, s贸lo disponibles a trav茅s del arduo trabajo de 鈥減ensar, analizar y decidir鈥
  • Los sesgos perceptivos, bien aclara James Reason en su libro El Error humano, y las creencias fuertes pero err贸neas hacen que los desastres incipientes sean tan dif铆ciles de detectar por aquellos que est谩n en el propio lugar y tambi茅n dificultan que los analistas alcancen un conocimiento absoluto de la situaci贸n tras el hecho; a menos, contin煤a diciendo Reason, que valoremos la fuerza de estas distorsiones retrospectivas nunca entenderemos verdaderamente las realidades del pasado, ni aprenderemos las lecciones necesarias para ponerles remedio.

Sesgos que influyen en la toma de decisiones

Kahneman, Slovic y Tversky (1982) describen numerosos sesgos que pueden distorsionar el proceso de toma de decisiones. Los sesgos son una tendencia o inclinaci贸n particular que evita la consideraci贸n sin prejuicios de una pregunta.

Los sesgos m谩s frecuentes que influyen en la toma de decisiones son:

  • Sesgo de anclaje: la tendencia a depender demasiado, o 芦anclarse禄, en un rasgo o parte de la informaci贸n. No considerar el panorama general, quedarse con un solo dato.
  • Sesgo de creencias: la tendencia a basar las evaluaciones en creencias personales.
  • Sesgo de confirmaci贸n: la tendencia a buscar o interpretar informaci贸n de una manera que confirme las ideas preconcebidas.
  • Sesgo de aversi贸n a las p茅rdidas: la fuerte tendencia de las personas a preferir evitar p茅rdidas en lugar de adquirir ganancias.
  • Sesgo de retrospecci贸n rosada: la tendencia a calificar los eventos pasados 鈥嬧媎e manera m谩s positiva de lo que realmente se calificaron cuando ocurri贸 el evento.
  • Sesgo de statu quo: es una preferencia innata del ser humano a no ver modificada la situaci贸n en la que se encuentra.
  • Sesgo de falacia del jugador: la tendencia a asumir que los eventos aleatorios individuales est谩n influenciados por eventos aleatorios previos. Efecto de valencia del sesgo de predicci贸n: la tendencia a sobreestimar la probabilidad de que sucedan cosas buenas y a subestimar la posibilidad de que sucedan cosas malas.
  • Sesgo de correlaci贸n: la tendencia a subestimar los eventos raros (煤nicos) y sobreestimar los eventos frecuentes.
  • Sesgo de efecto reciente: la tendencia a sopesar los eventos recientes m谩s que los eventos anteriores.
  • Sesgo del efecto de primac铆a: la tendencia a sopesar los eventos iniciales m谩s que los eventos posteriores.
  • Sesgo de error de atribuci贸n fundamental: tambi茅n conocido como el sesgo de correspondencia o de sobre-atribuci贸n, es la tendencia que tenemos de sobre atribuir las caracter铆sticas personales e ignorar factores contextuales cuando juzgamos el comportamiento de los dem谩s. Mientras subenfatiza el papel y el poder de las influencias situacionales sobre el mismo comportamiento.
  • Sesgo de efecto de falso consenso: la tendencia de las personas a sobrestimar el grado en que otros est谩n de acuerdo con ellos.
  • Sesgo de proyecci贸n: la tendencia a asumir inconscientemente que otros comparten pensamientos, creencias, valores o posiciones iguales o similares.
  • Sesgo por efecto de exceso de confianza: la tendencia humana a tener m谩s confianza en los comportamientos, los atributos y las caracter铆sticas f铆sicas de uno mismo de lo que uno deber铆a tener.
  • Sesgo de conformidad: propensi贸n a adoptar preferentemente los rasgos culturales m谩s frecuentes en el equipo. La conformidad tambi茅n puede implicar aceptar la opini贸n de la mayor铆a y silenciar o ignorar a quienes discuten con el consenso.

Las decisiones en un entorno tan complejo como el aeron谩utico deber铆an incluir las siguientes consideraciones:

Una decisi贸n no es 煤nica, sino que es una serie de decisiones m煤ltiples e interdependientes que se toman en tiempo real y en un entorno aut贸nomo en constante cambio. (Edwards, 1962).
Un ser humano no es capaz de percibir, evaluar, comprender y actuar sobre todos los aspectos del entorno. El tomador de decisiones debe simplificar la realidad y tomar una decisi贸n dentro de ella. Reason (1990) llama a este mecanismo 芦racionalidad limitada禄.
El principio de suficiencia (Amalberti, 2002) describe una decisi贸n como un proceso continuo en el que se toman un conjunto de decisiones buscando resultados satisfactorios para una situaci贸n dada. Este principio no significa que la decisi贸n implique el menor esfuerzo cognitivo sino, m谩s bien, que el ser humano ha logrado una respuesta satisfactoria a la situaci贸n.

Orasanu y Martin (1998) en su libro Errors in Aviation Decision Making: Bad Decisions or Bad Luck? definieron dos tipos b谩sicos de errores en la toma de decisiones en la aviaci贸n. El primero se relaciona con la evaluaci贸n de la situaci贸n, que implica definir el problema, as铆 como evaluar los niveles de riesgo asociados con 茅l y la cantidad de tiempo disponible para resolverlo. Una vez definido el problema, se debe elegir un curso de acci贸n. El curso de acci贸n se selecciona de las opciones disponibles. Los errores de evaluaci贸n de la situaci贸n pueden ser de varios tipos: las se帽ales de la situaci贸n pueden malinterpretarse, diagnosticarse err贸neamente o ignorarse, lo que da como resultado una imagen incorrecta; los niveles de riesgo (amenaza o peligro) pueden estar mal evaluados (Orasanu, Dismukes y Fischer, 1993); o la cantidad de tiempo disponible puede estar mal calculada (Orasanu y Strauch, 1994).

El segundo tipo de error en la toma de decisiones identificado por nuestros amigos Orasanu y Martin involucra errores en la elecci贸n de un curso de acci贸n. Estos tambi茅n pueden ser de varios tipos. Cuando existen reglas espec铆ficas para guiar la decisi贸n (por ejemplo, procedimientos), es posible que la respuesta adecuada no se recupere de la memoria y no se aplique, ya sea porque no se conoc铆a o porque alg煤n factor contextual mitigaba en su contra. Si hay opciones a partir de las cuales se debe tomar una decisi贸n, es posible que las opciones tampoco se recuperen de la memoria o que solo se recupere una cuando, de hecho, existen m煤ltiples opciones. Es posible que las restricciones o factores que determinan la idoneidad de varias opciones no se recuperen o no se utilicen para evaluar las opciones. Por 煤ltimo, es posible que no se consideren las consecuencias de varias opciones. Muchas circunstancias 驴No? pero tranquilos no entrar en p谩nico.

El tomador de decisiones puede fallar en simular mentalmente los posibles resultados de cada opci贸n considerada. La ausencia de opciones disponibles significa que las soluciones deben inventarse para adaptarse a los objetivos y las condiciones existentes.

Siguiendo con Orasanu y Martin, ellos examinaron 37 accidentes 芦atribuidos al accionar de la tripulaci贸n禄 por la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte de EE. UU. que involucraron 芦errores de decisi贸n t谩ctica禄 (NTSB, 1994). Un patr贸n com煤n fue la decisi贸n de la tripulaci贸n de continuar con su plan original cuando las condiciones suger铆an que otros cursos de acci贸n podr铆an haber sido ser m谩s prudentes. En otras palabras, decidieron 芦ir禄 (go) en una situaci贸n de 芦no ir禄 (no go), generalmente ante condiciones ambiguas o din谩micamente cambiantes (por ejemplo, continuar con un aterrizaje cuando podr铆a haber sido m谩s apropiado abortarlo y realizar un nuevo intento). Se hipotetizan cuatro factores como posibles contribuyentes a estos errores de decisi贸n:

  1. Las situaciones no fueron reconocidas como las que deber铆an desencadenar un cambio de curso de acci贸n, debido a la ambig眉edad de las se帽ales.
  2. Se subestim贸 el riesgo, posiblemente porque una situaci贸n similar anterior se manej贸 con 茅xito.
  3. Metas en conflicto (p. Ej., Seguridad frente a productividad, finalizaci贸n del vuelo o factores sociales)
  4. Las consecuencias no se anticiparon ni evaluaron, posiblemente debido a algunos de los factores del entorno o sesgos detallados anteriormente.

En el an谩lisis de un accidente o una incidente existe una diferencia evidente, pero psicol贸gicamente significativa, entre los profesionales de la seguridad operacional, los investigadores de accidentes, los 芦jueces retrospectivos (opinador sin conocimiento)禄 y las personas cuyas decisiones, acciones u omisiones condujeron directamente a un desastre; nosotros sabemos (una vez que sucedi贸) hacia d贸nde se encaminaban las cosas, ellos no lo sab铆an en ese momento. Coloquialmente lo podemos decir de la siguiente forma: el palo ya estaba, solo que en ese momento no lo sab铆an.

La posesi贸n de conocimientos sobre el resultado influye profundamente en la forma en que analizamos los hechos pasados. Este fen贸meno se denomina sesgo retrospectivo.

Reason, en su libro La contribuci贸n Humana (2011) escribe:

芦En nuestra 谩rea, la 芦verdad禄 es en gran medida incognoscible y adopta m煤ltiples formas.禄

El sesgo retrospectivo tiene dos aspectos:

  • El efecto que puede describirse como 芦lo supe desde el principio禄 por el que muchos observadores de hechos pasados exageran lo que otras personas deber铆an haber sido capaces de prever. Si participaron en los propios hechos, tienden a exagerar lo que ellos mismos sab铆an que iba a ocurrir.
  • Los jueces de hechos pasados desconocen en buena medida hasta qu茅 punto su conocimiento del resultado influye sobre su percepci贸n del pasado. En consecuencia, sobrestiman lo que habr铆an sabido si no hubieran pose铆do este conocimiento.

En retrospectiva, parecemos percibir la l贸gica de los hechos y vemos c贸mo se desarrollan de forma regular o lineal de acuerdo con un patr贸n reconocible y en respuesta a una supuesta necesidad interior. Sacamos la impresi贸n de que realmente las cosas no pod铆an haber sucedido de otra forma禄 | George Florovsky, Historiador.

El conocimiento de los resultados domina nuestra percepci贸n de pasado, y muchas veces no hacemos caso o no queremos darnos cuenta de su influencia. Antes de juzgar con excesiva severidad los fallos humanos que se concatenan para provocar una cat谩strofe, deber铆amos realizar una distinci贸n clara entre la forma en que aparecen los precursores en la actualidad, a la vista del conocimiento del triste resultado y la forma en que parecieron tener en su momento.

Willem Albert Wagenaar fue un psic贸logo holand茅s conocido por su trabajo sobre la fiabilidad de la memoria y Groeneweg J. Psic贸logo cognitivo concluyeron su trabajo sobre accidentes mar铆timos, algo que es aplicable a todo accidente.

Los accidentes parecen ser el resultado de coincidencias altamente complejas que dif铆cilmente podr铆an haber sido previstas por las personas implicadas. La imposibilidad de predecir es provocada por el gran n煤mero de causas y por la diseminaci贸n de la informaci贸n entre los participantes (…) Los accidentes no se producen porque la gente arriesgue y pierda, sino porque la gente no cree que el accidente que est谩 a punto de producirse sea en absoluto posible.

驴Entonces, que podemos hacer?

Ser conscientes de nuestras limitaciones puede ayudarnos a identificar nuestras 谩reas de riesgo. La primera l铆nea de defensa es el reconocimiento: acept谩 que existen estos sesgos, se consciente de tus habilidades y toma de decisiones.

Preg煤ntate:

  • 驴Estoy simplificando demasiado esta situaci贸n?
  • 驴Qu茅 suposiciones he hecho y c贸mo puedo validarlas?
  • 驴Me he perdido alguna pista significativa?
  • 驴Estoy seguro de que mi soluci贸n es la m谩s apropiada para este escenario o estoy siendo influenciado por eventos recientes?
  • 驴Es realmente el mejor curso de acci贸n apegarse a mi primer plan de acci贸n?

Otras sugerencias:

Verificar la informaci贸n: se sensible a los peligros del sesgo de expectativa y se disciplinado en la aplicaci贸n de escaneos visuales y procesos b谩sicos para validar suposiciones (por ejemplo, correlaciones de distintivo / tipo de llamada). Asegurar lecturas correctas entre pilotos y controladores de tr谩nsito a茅reo, esto requiere tu atenci贸n activa y en foco.

Tomar nota de las lecciones aprendidas en la investigaci贸n de incidentes.

Manejar los factores fisiol贸gicos y laborales que est谩n asociados y como pueden exacerbar, el sesgo de expectativas (por ejemplo, fatiga, cambio de turno, etc.)
Mantener un nivel saludable de auto-cuestionamiento / verificaci贸n (‘paranoia saludable’: buscar siempre dar sentido a toda la informaci贸n disponible comprometi茅ndote en el nivel consciente tanto como puedas en el proceso de ‘indagaci贸n consciente’)

Mitigaciones

Los puntos que se exponen a continuaci贸n no son exclusivos ni exhaustivos, pero deben considerarse como puntos de discusi贸n al intentar explicar c贸mo se puede mitigar el sesgo de actualidad (y otros sesgos) en la pr谩ctica.

Capacitaci贸n: crear conciencia sobre el sesgo de antig眉edad (y otros) a trav茅s de la gesti贸n de recursos de la tripulaci贸n (CRM) , la gesti贸n de recursos del equipo (TRM) y la capacitaci贸n en factores humanos es un primer paso necesario. Parte de este proceso debe incluir la discusi贸n y revisi贸n de ocasiones (preferiblemente experiencias personales) en las que el sesgo reciente puede haber contribuido a una reducci贸n de la seguridad.
CRM: cuando el estr茅s de tiempo es bajo, lo que requiere que los l铆deres de equipo (por ejemplo, capitanes) involucren a los equipos y tripulaciones en el proceso de toma de decisiones y fomenten la producci贸n de muchas opciones de acci贸n, dando a cada uno la misma importancia, independientemente de qui茅n ofreci贸 la sugerencia, o qu茅 sugerencias fueron las primeras o las 煤ltimas. Nota: aparentemente en contradicci贸n con el sesgo de efecto reciente, dar mayor importancia a las soluciones que se presentan primero, es decir, que vienen f谩cilmente a la mente. Sin embargo, estas soluciones f谩ciles de conseguir pueden ser el resultado de un sesgo reciente.
Listas de verificaci贸n / Procedimientos: seguir las listas de verificaci贸n y los procedimientos est谩ndar (incluso las ayudas para la toma de decisiones y la memoria ) puede reducir las posibilidades de que los pensamientos y sentimientos subjetivos prevalezcan sobre una evaluaci贸n m谩s racional de la situaci贸n.
Datos: busque la mayor cantidad de datos, hechos e informaci贸n contextual posible antes de tomar decisiones.
Esperar aleatoriedad: (al menos a veces), evitar la necesidad de intentar explicar cada situaci贸n uniendo los puntos . Algunas cosas suceden al azar o como eventos 煤nicos y, a menudo, no tenemos demasiados puntos relevantes para unirlos.

驴Debemos entrar en p谩nico sabiendo esto? obviamente que no. Debemos conocer que existen los sesgos, son parte de nuestra condici贸n humana, lo mismo que las emociones. Sabiendo esto tomar las medidas de mitigaci贸n que correspondan para que nuestras decisiones sean lo m谩s acertadas posibles.

Fly safe and enjoy!

Hasta la pr贸xima
Paz y bien- N谩maste
Roberto G贸mez
rjg@flap152.com